[感想]「経営の哲学」P・F・ドラッカー著 - 読書の花道。

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経営の哲学 (ドラッカー名言集)経営の哲学 (ドラッカー名言集)
(2003/08/01)
P・F・ドラッカー

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本の紹介
 ̄ ̄ ̄ ̄

経営の神様、ピーター・F・ドラッカーのこれまでの名言7000個から、よりすぐりの200個を紹介した本です。
7000個も名言があるなんて、それだけでも驚きです。

内容は、経営者とかマネジメント(管理)する人向けなんですが、そうじゃない人も非常に役立つ内容になっていると思います。

実際ろぐすけなんて、窓際ギリギリの平べったい社員ですが、ヒヤリ・ハットする内容がたくさんありました。

目次

1、マネジメントの役割   8、生産性
2、事業の定義       9、利益
3、戦略計画        10、コスト
4、コア・コンピタンス(※) 11、意思決定
5、顧客          12、目標管理
6、マーケティング     13、人のマネジメント
7、イノベーション(※)   14、組織構造
              15、社会的責任



※コア・コンピタンス
コア・コンピタンスとは、核となる事業(強み)の事らしい。競合他社が圧倒的に上回る能力とか、真似できないような能力とか。

※イノベーション
イノベーションとは、新しい発想の事。新しい切り口とか、新しい捉え方とか、新しい活用法とか。

感想
 ̄ ̄

やっぱビジネス書と言えばドラッカーだよねー、と思い、何気なくこちらの本を借りて読んでみました。

そしたらびっくり、予想以上に心に響く名言が20個近くもありました。

特に『11、意思決定』ではたくさんの発見、というか覚えておくべきことがありました。


ろぐすけが、ドラッカー本の凄いな、と思うところは理想論で終わらないところです。

例えばこんな理想論。

『戦争では人が大勢死ぬ。死なないようにするためには戦争をやめるべきだ。』



そんなの誰でも分かってます。

ですが、ドラッカー本ではそういう理想論じゃなくて、現実で実践的な現場の人に向けた内容になってます。

これが本書の凄いところだなー、と思いました。

ちなみに、ドラッカー論だとこんな感じになるかも。

『戦争では人が大勢死ぬ。死なないようにする方法など無い。だが、死者を減らす方法ならある。それは一刻も早く勝利することだ。』


どう?違う?

覚えておきたいこと
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄

200個の名言の中から、覚えておきたい名言をご紹介します。

『1、マネジメント』の役割から。

指揮命令ではなく方向づけ

(前略)知識組織におけるマネジメントの仕事は、指揮命令ではない。方向づけである。
・・・『ポスト資本主義社会』



『8、生産性』から。

生産性を高める六つの条件

知識労働者の生産性を向上させる条件は、大きなものだけで六つある。仕事の目的を考えさせる。生産性向上の責任を負わせる。イノベーションを行わせる。継続して学ばせ教えさせる。了よりも質が問題であることを理解させる。彼らをコストではなく資産として遇する。
・・・『明日を支配するもの』



生産性を高めるための問い

知識労働者の生産性を向上させるためにまず問うべきは、何が目的か、何を実現しようとしているか、なぜそれを行うかである。
・・・『未来企業』



雑事を排除せよ

知識労働者とサービス労働者のあらゆる活動について、本来の仕事に必要か、本来の仕事に役立つか、本来の仕事がやりやすくなるかを問わなければならない。答えが否ならば、そのような活動は、仕事でなく雑事にすぎない。独立した別個の仕事にするか、なくしてしまう必要がある。
・・・『ポスト資本主義社会』



『9、利益』から。

利益目標を強調する間違い

事業の目標として利益を強調することは、事業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤り導く。今日の利益のために、明日を犠牲にする。売りやすい製品に力を入れ、明日の市場のための製品をないがしろにする。
・・・『現代の経営』



『10、コスト』から。

コスト削減の最も効果的な方法

コスト削減の最も効果的な方法は、活動そのものをやめることである。コストの一部削減が効果的であることは稀である。
・・・『想像する経営者』



最大のコストに集中せよ

コスト管理は、最大のコストに集中しなければならない。5万ドルのコストの1割削減に要する労力は、500万ドルのコストの1割削減に要する労力とほとんど同じである。
・・・『想像する経営者』



コスト変化に備える事業形態

グローバル経済に組み込まれ、その影響を受けやすい企業は、自らを二つの部分からなるものとして組織し、マネジメントすることを学ばなければならない。その一つが、1国ないしは2、3の主要国に根をおろした中核的事業である。もう一つが、労働、資本、為替レートなど主要コストの変化に応じて国から国へと動かすことができ、しかも急速に動かすことができる周辺的事業である。
・・・『マネジメント・フロンティア』


↑これは今の中国賃上げ問題に当てはまるんじゃないかな?

『11、意思決定』から。

問題の定義と分類から始めよ

問題の定義と分類なくして、事実を知ることはできない。データを知りうるのみである。問題の定義と分類によってのみ、意味のあるデータ、すなわち事実を知ることができる。面白いが関係の無いデータから開放される。
・・・『現代の経営』



答えを探す前に問いを探す

戦略的な意思決定では、範囲、複雑さ、重要さがどうあろうとも、初めから答えを得ようとしてはならない。重要なことは、正しい答えを見つけることではない。正しい問いを探すことである。
・・・『現代の経営』



問題の特定には時間をかける

リーダ0湿布に付いての本や論文の多くが、迅速、有効、強力に意思決定を行う方法について論じる。しかし、問題が何であるかを迅速に決定させることほど愚かで、結局は時間の無駄を招く助言はない。
・・・『現代の経営』



対立なければ決定なし

マネジメントの行う意思決定は、全会一致によってなしうるものではない。対立する見解が衝突し、異なる見解が対話し、いくつかの判断の中から選択が行われて初めてなしうるものである。したがって、意思決定における第一の原則は、意見の対立を見ないときには決定を行わないことである。
・・・『マネジメント』



最善の解決策を選ぶ4つの基準

複数の解決案から最善の解決策を選択するには、四つの基準がある。第一にリスクである。解決案から得られるものと、冒さなければならないリスクとの比較である。第二に経済性である。解決案のうち、最小の労力で最大の成果をもたらすもの、混乱を最小に留めつつ必要な変化をもたらすものは何か。第三にタイミングである。緊急を要するものであれば、何か重大事が起こっていることを組織中に知らせるような解決策が必要である。第四に人的な制約である。制約条件として考慮に入れるべきもっとも重要な資源が、意思決定の結果を実行すべき人たちである。
・・・『現代の経営』



何も行動しないという解決案

いかなる解決案があるかは、問題によって異なる。しかし、ある一つの解決案はつねに検討しなければならない。それは、いかなる行動もとらないという解決案である。
・・・『現代の経営』



議論に参画させておくべき者たち

意思決定を実効あるものにするには、決定を実行するうえで何らかの行動を起こすべき者、逆に言えば決定の実行を妨げることのできる者全員を、決定前の議論に責任を持たせて参画させなければならない。それは民主主義ではない。セールスマンシップである。
・・・『マネジメント』



『13、人のマネジメント』から。

ボランティアの動機づけが必要

知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。ボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事から満足を得る。
・・・『明日を支配するもの』



間違いを犯さない者の欠点

優れた者ほど間違いは多い。それだけ新しいことを試みるからである。一度も間違いをしたことのない者、それも大きな間違いをしたことのない者をトップレベルの地位に就かせてはならない。間違いをしたことのない者は凡庸である。そのうえ、いかにして間違いを発見し、いかにしてそれを早く直すかを知らない。
・・・『現代の経営』



『14、組織構造』から。

今こそミドルを減量せよ

今こそミドルの減量を開始するときである。一つの方法は不補充である。あるポストが定年退職、死亡、辞職によって空席になっても、自動的に埋めてはならない。検討すらしてはならない。六ヶ月から八ヶ月、空席にして静観すべきである。強い要求がなければ、そのままポストを廃止する。
・・・『マネジメント・フロンティア』



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